2019년 1월 27일 일요일

맞춤 제품/서비스 - Mass Customization, Personalization (1)

미래의 제조업에 대한 토론에서 빠지지 않는 주제 중 하나가 맞춤 생산, 맞춤 제품입니다. 꽤 오래 전에는 Mass Customization이라는 이름을 통해서, 최근 몇 년 동안은 Personalization이라는 키워드로 관심을 끌고 있습니다.

예를 들어, 미국 미시건 대학교의 Yoram Koren 교수가 발표한 논문에 포함된 그림은 곳곳에서 많이 인용되고 있습니다. 4차 산업혁명을 이야기하면서, 1차가 어떻고, 2차가 어떻고, 3차가 어떻다라고 하면서 시대를 풍미한 기술 몇 가지를 들어가면서 설명한 자료들을 많이 보셨을 겁니다. 제조업에서 단위 제품의 생산량과 제품의 다양성이라는 관점에서 몇 백년간의 흐름을 조망해보는 측면에서 나름 새로운 시각을 주고 있습니다.


Evolution of Paradigm in Manufacturing (Koren) 

개인적으로 Mass Customization과 Personalized Production이 다른 것이라고 생각하지는 않습니다. 새 술은 새 부대에 넣는다고, 4차 산업혁명, Industry4.0 등 새로운 용어들이 나타났고 이제는 과거와 다르다는 이야기를 하고 있는데, 과거부터 이야기해온 Mass Customization을 전면에 내세우려니 거시기 하지 않았을까 싶습니다.


이전에 Mass Customization에 관심을 갖고 공부할 때만 하더라도, Mass Customization에 대한 정의는 여러가지가 있었습니다. 이 중에서 한 가지 정의를 들어봅니다.

"the technologies and systems to deliver goods and services that meet individual customer’ needs with near mass production efficiency"
(source: Tseng and Jiao, Mass Customization, Handbook of Industrial Engineering, 3rd Ed., Wiley, 2001) 

번역을 한다면, "대량 생산에 필적하는 효율성을 기반으로 개별 고객의 니즈를 충족시켜주는 제품과 서비스를 제공할 수 있는 기술, 시스템"이 됩니다. Mass Customization이 추구하는 Key Words를 꼽는다면, 아래와 같겠지요.
  •  개별 고객의 니즈를 충족시켜주는 제품/서비스의 제공 
  •  대량 생산에 필적하는 효율성 (=저렴한 비용, 합리적 가격)

제가 Mass Customization이라는 주제에 관심을 갖게 된 것은 10여년 전입니다. 2008년 7월에 책이 나왔으니, 적어도 책을 나오기 몇 년전부터 자료도 모으고, 글도 쓰기 시작했었습니다.

출처 (다음 책): 매스 커스터마이제이션 - 21세기 고객맞춤경영

당시에 이 주제에 관심을 가졌던 이유는, 어느 날인가 Mass Customization에 대한 해외 기사를 보았는데, "아하" 하는 순간이 왔었기 때문입니다. 개인적으로도 오랫동안 고민하다가 잊었던 주제가 있었는데, 이 주제를 다시 remind 시켜주었거든요.

1990년대는 e-commerce가 한참을 유행하고, e-business라는 개념이 잡혀가던 시절이었습니다. 기껏해야 물건을 internet으로 팔고, digital contents를 판매하는 것이 대부분이었지만, off-line 유통 채널 없이 B2B 고객 또는 B2C 고객에 다가갈 수 있다는 것만으로도 획기적이라고들 했었지요.

이런 인터넷 비즈니스의 맹아기 시절에, Dell은 놀라운 비즈니스를 일구어 갑니다. 기업 고객이나 개인 고객이 웹사이트에 접속해서, 원하는 사양을 선택하고 결제하면, Dell에서는 저렴한 가격으로 맞춤형 PC를 만들어서 배송해주었습니다. Dell은 인터넷을 통한 주문 접수와 판매라는 front-end 뿐만 아니라, 고객이 주문한 제품을 만드는 back-end 에서도 혁신을 만들었습니다. Dell의 비즈니스 모델은 고객이 원하는 사양의 제품을 훨씬 저렴한 가격에 공급하는 모델이었습니다. 심지어 대금결제도 먼저 이루어지기 때문에 Cash Flow 측면에서 혁신적이었고, 오프라인 유통채널에 재고를 채워놓지 않아도 되고, 하이테크 산업의 골치 덩어리라 할 수 있는 기술진보에 따른 가격하락이라는 도전에서도 기존 업체보다 자유로울 수 있었습니다.

1990년대 후반부터 우리나라의 대다수 대기업들은 Dell의 이러한 비즈니스 모델을 부러워했고, 어떻게 수용할 수 없을지에 대해 고민을 많이 했습니다. 고민도 하고, 시도도 했습니다. Front End 단에서 쇼핑몰을 만든다거나, B2B 고객을 위한 전용 Web Site를 만들어서 제품을 알리고 고객의 소리를 접수하는 창구로 쓴다거나 등 부분적으로 흉내는 냈을지 몰라도, 제대로 흉내는 내지 못했습니다. 국내 업체만 Dell 따라하기를 했던 것은 아니고, 해외 업체들도 부단히 노력은 했었지만 몇 년 사이에 주목을 끄는 사례는 나오지 못했습니다.

하지만 크게 주목 받지는 못했지만, 곳곳에서 본격적인 실험, 그리고성공과 실패가 쌓이면서, 이러한 비즈니스 모델은 Mass Customization 이라는 이름으로 불리게 됩니다. Mass Production의 효율을 기반으로, Customized Product/Service를 제공한다는 어쩌면 모순적인 성격을 가진 가치를 결합하는 시도인 것이지요. 이 때부터 저도 다시 Mass Customization에 빠져들게 됩니다.

사례를 모으고, 공부하고, 강의도 하고, 책도 쓰던 2000년대 중반과 지금은 Mass Customization을 잘 할 수 있는 환경이 보다 잘 갖추어져 있습니다.  몇 가지 예를 든다면,


  • 3D Printing : Lot Size 1의 부품 또는 제품을 만들 때에, 소재와 제품이 요구하는 특성에 따라 기술적으로 버거움이 있었는데,  3D Printing의 보급과 확대에 따라 많이 좋아졌습니다. 
  • S/W, Contents 기반의 서비스:  이전에는 H/W (물리적 제품)만을 대상으로 고객이 원하는 특성을 반영해야 한다는 강박이 있었습니다. 예를 들어, 휴대폰을 보더라도, Smart Phone 등장 이전에는 온갖 크기, 모양의 Feature Phone들이 많았습니다. 각 Feature Phone에는 제조사, 통신사가 탑재한 몇 안되는 S/W들이 담겨 있었고요. 물리적 제품의 다양성으로 보면, 당시가 훨씬 다양했습니다. 하지만 iPhone 처럼, Phone 그 자체는 거기서 거기의 Variation이지만, App Store를 통해서 원하는 App을 설치하고 나면 개인별 Phone 하나하나가 개인의 요구에 맞는 모습으로 달라지고, 진화하게 됩니다.  즉, 이제는 H/W가 아니라 S/W와 Contents가 차별화를 만들어가고 있음도 알 수 있습니다.
  • Big Data 및 Machine Learning : 나중에 Personalization 또는 Mass Customization을 설명할 때에 나오겠지만, 2000년대까지의 Customization 그리고 지금도 주류를 이루는 Customization은 고객이 원하는 사양을 고객이 직접 입력하고 구성해야 합니다. 단순한 제품이라면 모를까, 이게 사실 그다지 쉽지도 않고, 전문가들이 Design 하는 것에 비해, 심미적 측면에서 Quality도 떨어집니다. 고객이 좋아할 수 있는 사양을 추천해주고, 실제로도 멋있는 제품/서비스의 조합이 나올 수 있도록 만들어주는 기반이 만들어졌습니다. 바로 Big Data와 Machine Learning의 힘인 것이지요. 


앞서 예로 들은 기술의 발전 및 대중화와 함께, Mass Customization은 더 발전해갈 수 있지 않을까 생각해 봅니다. (2000년대 중반만 하더라도, Mass Customization의 신봉자들은 미래의 제조의 절반 이상은 Mass Customization으로 전환될 것이라 낙관하기도 했지만, 현실은 그러하지 못했습니다. 그 이유에 대해서도 뒤에 이야기해보겠습니다.)

대량생산(Mass Production)과 매스 커스터마이제이션(Mass Customization)이 있고요, 중간에는 다품종 소량생산이 있습니다. 공통적으로 품종의 다양성은 늘어나고, 한 번에 만드는 생산량은 줄어들고 있습니다. 아직도 수작업(Craft Production)이 여전히 남아 있는 것처럼, 비중의 차이가 있을 뿐 대량 생산도, 다품종 소량생산도 향후에는 여전히 유효한 생산 전략으로 남아 있게 될 것입니다. 다만, 우리나라 제조업체들은 여전히 대량생산에 대한 미련을 안고 있고, 다품종 소량생산에 대한 익숙도를 높이려고만 하는 듯 합니다.

Mass Customization은 위에 정의에 들었던 것처럼, 1) 물리적 제품의 맞춤만을  뜻하지 않으며, 제품과 서비스의  맞춤을 추구합니다. 그리고, 2) 대량생산에 필적하거나 어쩌면 대량생산보다도 더 저렴한 원가를 확보하고, 합리적 가격을 부가하는 것을 목표로 합니다. 상당수의 제조업체들에게 의미있는 인사이트를 줄 수 있는 비즈니스 모델이기 때문에, 블로그를 통해서 어떻게 바라보고 접근할지에 대해 꾸준히 다루어가려고 합니다.


출처: 정대영

마지막 편집일: 2019. 1. 27, 정대영(SAP Korea) 씀

2019년 1월 20일 일요일

제조혁신을 위한 인재 양성 - Learning Factory 기반의 교육을 향해서

우리나라 제조업체들이 성공적으로 위기를 극복하고, 재도약하기 위해서는 과거와는 차원이 다른 혁신이 필요합니다.

운영 효율성(Operational Excellence)를 높이는 것만으로 부족합니다. 우리나라 제조업은 비즈니스 모델을 혁신하고, 새로운 제품/서비스로 무장하고, 제품/서비스를 만들고, 고객에게 제공하는 전체 프로세스(end-to-end process)를 바꾸어야 합니다. 이런 혁신을 하기 위해서는, 제조업체의 혁신전략을 세우고, 이를 실행에 옮길 수 있는 인재를 필요로 합니다. 이러한 인재를 양성하기 위해서는, 좋은 교육 프로그램도 필요하고, 이를 가르칠 수 있는 교수요원도 필요합니다. 이제는 나 혼자 잘하면 된다는 혁신은 불가능합니다. 가치사슬을 넘어, 네트워크 내지 생태계를 구성하는 업체들이 힘을 더해서 협력할 수 있어야 합니다. 아울러, 폐쇄적 협력을 넘어 독일과 같이 제조혁신에 앞서가는 선도국과의 협력이 필요합니다.




올해 1월16일, 스마트 제조혁신 전략포럼에서 작년 여름부터 약 6개월간 작업한 결과를 보고하는 자리가 있었습니다. 저는 포럼에서 인재양성분과를 맡아왔고, 인재양성 관점에서의 개선과제와 방향을 보고했습니다. 밑의 그림은 제 발표 자료입니다.

출처: ICT융합네트워크, 공학한림원, "스마트 제조혁신 전략포럼 보고자료", 2019

이번 블로그는 위의 과제들 중, 2번째 과제에서 언급한 Learning Factory를 다루어 보고자 합니다.

Industry4.0과 4차 산업혁명이 우리나라에 알려진 것도 이제 3-4년이 지나가고 있습니다. 많은 관심을 끌면서, 교육 프로그램도 많아졌습니다. 제조업의 경우에는 스마트공장, Smart Factory에 대한 관심이 높아지는 것을 반영하듯이 많은 교육 프로그램들이 등장했습니다.

교육 프로그램은 많아졌지만, 교육 내용의 다양성이 그만큼 늘어나거나, 교육 내용의 충실도가 올라가지는 않아 보입니다. 

원론적인 내용을 소개하는 교육 프로그램은 많지만, 정작 실행에 옮길 수 있도록 도와줄 수 있는 깊이 있는 교육은 눈에 별로 뜨이지 않아 보입니다. 기존 교육 프로그램의 제목에 4차 산업혁명이나 Industry4.0을 수식어 넣어둔 것이 대부분입니다. 예를 들어, 자동화 교육 프로그램에 Smart Factory라는 수식어를 달어주거나, 기존 교육 과정에  1-2시간 정도의 인공지능이나 Analytics를 담은 것들도 보입니다. 마치 최근 2년 정도 동안, 모든 Conference나 Seminar에 제4차 산업혁명이라는 타이틀이 안 들어간 것이 없었던 것과 비슷합니다.

교육 프로그램이 이렇다는 것은, 교수요원(이하 교수)이나 전문가에 대해서도 생각해보게 됩니다. 대부분 교수 또는 전문가라는 분들이 교육 프로그램을 만들고, 직접 강의를 하고 있기 때문입니다. 교육쪽에서 일하시는 분들의 이야기를 들어보면, 생산현장 즉, 생산공정이나 생산프로세스를 잘 아시는 분들은 최근에 이야기되는 신기술에 대한 지식이 부족하다고들 합니다. 신기술을 좀 안다고 하시는 분들은 정작 어떻게 적용할 수 있을지에 대한 경험이나 지식이 부족하다고들 합니다. 이론에 강한 분들은 실무에 약하고, 실무가 강한 분들은 이론에 약하다고 합니다.

한 사람의 슈퍼맨이 모든 것을 잘 할 수는 없습니다. 하지만 공통적으로 듣는 이야기 중 하나는 우리 교육 프로그램이 지나치게 이론이나 개념에 편중되어 있다는 것입니다.

산업계에서는 현장 문제 해결 중심의 교육을 바라고, 이런 역량을 가진 인재를 찾고 있지만, 학교 교육이나 산업계 교육과는 거리가 있어 보입니다. 이러한 문제는 비단 우리나라 만의 문제는 아닙니다. Dual System을 비롯해서, 직무 교육/훈련이 강한 독일같은 나라를 제외하면, 대부분 비슷한 문제를 이야기하는 것 같습니다.  대학 교수들이 승진 및 Tenure를 받기 위해 논문 쓰는데에 집중하고, 어려운 산학 프로젝트보다는 논문 쓰는데 도움이 되는 연구과제를 따는데 집중한다고 합니다. 이러다보니, 실습 또는 현장문제 해결보다는 강의실에서의 Presentation 중심 교육으로 흐르고 맙니다.

미국도 이런 문제에서 예외가 아니었다고 합니다. 그래서 등장한 아이디어가 Learning Factory입니다. 강의만으로는 부족하고, Hands-on Experience (실습)을 통해 배울 수 있도록 하고, Team Project 등을 통해 팀 단위로 문제를 풀어가고, 교육과정에는 산업체도 함께 참여하도록 하자는 것이 방향이었습니다. Industry-partnered Active Learning이 Learning Factory가 지향하는 바였습니다. 이 프로그램은 미국에서 1994년 시작되었는데, NSF/ARPA의 Technology Reinvestment Program을 통해 3년간 Fund를 제공했다고 합니다.

초기에 이 프로그램에 참여한 학교로는 Penn State University (PSU),  University of Puerto Rico-Mayaguez (UPRM), University of Washington (UW) 등이 있고, 산업계도 함께 참여했다고 합니다.

특이한 것 중 하나는 다양한 학교를 선택했다는 것입니다. 우리 같으면 소위 SKY를 비롯해 KAIST, UNIST, 포항공대 등이 휩쓸었을 것 같지만, 그렇지 않았습니다.

PSU는 미국에서 2번째로 많은 공대생을 배출하는 학교이고, UPRM은 히스패닉 학생의 비중이 가장 큰 학교이고, UW는 연구중심이 강한 학교라고 합니다. 성공을 바라는 마음이었겠지만, 실험 정신을 가지고 임했음을 알 수 있습니다.

PSU는 전공을 가리지 않고 모든 공대를 대상으로 Learning Factory를 열었다고 하는데요,  6,500 Square Feet에 달하는 공간에 실습 환경을 만들었고, Machining 및 Rapid Prototyping을 중심으로 만들었다고 합니다. 예를 들어, Machine Shop, Design and Dissection Studio, Model Shop, Conference Room, Project Work Area, CAD Lab 등이 위치했으며, Machining (CNC 장비 및 매뉴얼 장비), Waterjet Cutting, Rapid Prototyping, Forming, Welding, Assembly, Electronic Test and Measurement 등의 장비를 갖추고 있고, 학생들은 아침 8시부터 밤 10시까지 누구나 사용할 수 있도록 했다고 합니다. UPRM은 지역 특성을 반영하여, 제약 및 전기전자 생산을 중심으로 실습 환경을 만들었다고 합니다.

커리큘럼도 실습 중심으로 바꾸었다고 합니다. 예를 들어, 90년대에 새롭게 추가된 수업들로 아래와 같은 것들이 있었다고 하네요.

  • Product Dissection : 제품 및 프로세스의 Re-engineering을 확실하게 배울 수 있도록
  • Concurrent Engineering 
  • Technology-based Entrepreneurship 
  • Process Quality Engineering 
  • Interdisciplinary Capstone Design 

산업계의 참여도 빠질 수 없습니다. 커리큐럼을 만드는 과정에도 참여해서 산업계의 니즈를 반영하고, 산업계의 전문가들이 학교에서 학생 및 교수를 대상으로 강의와 실습을 주도해서 가르치기도 하고, 산업계의 실제 문제를 학교에 제공해서 프로젝트를 통해 해결하도록 했다고 합니다. 프로젝트의 성공을 바라기는 하지만, 교수와 학생들이 열심히 해줄 것이라는 믿음을 갖고, 프로젝트 당 $2,500 정도를 기업에서 후원했다고 합니다. 산업계에서 제시한 문제를 해결하기 위한 프로젝트가 매년 60-80개 정도 수행되는데, 기업들의 만족도는 90%를 넘었다고 합니다. 이런 과정을 통해서, 기업들은 문제를 해결하는 것 뿐만 아니라, 자연스럽게 뛰어난 인재를 채용할 수 있는 기회를 갖고, 학생들은 현장의 문제를 풀면서 자연스럽게 기업을 이해하고 취업을 하기도 했다고 합니다.

실험 정신을 가지고 시작한 Learning Factory는 기대 이상의 성공을 거둡니다. 학생들의 만족도, 산업계의 만족도 모두가 높은 가운데에, NSF/ARPA의 추가 Funding없이 자생적 운영 모델을 갖추게 됩니다.

인터넷에서 찾아보시면, Learning Factory에 대한 논문이나 사례 연구 외에도 Learning Factory 관련 국제조직과 학술대회도 찾아보실 수 있습니다. 그리고 국내 대학 중에서도 Learning Factory를 갖춘 곳들에 대한 내용도 찾아보실 수 있습니다. 예를 들어,


독일의 Learning Factory를 찾아보면, 또 다른 시사점을 얻을 수 있습니다.


독일의 Learning Factory는 독일이 주창하고 있는 Industry4.0을 향해 가는 중요한 역할을 하고 있습니다. Learning Factory는 소재한 지역의 산업특성을 반영하여 특색을 가지고 있습니다. 그리고 Learning Factory는 교육 뿐만 아니라, 4차 산업혁명 시대에 걸맞는 제품이나 공정기술을 개발하고, Test할 수 있는 환경을 인근 (중소, 중견)기업들에게 제공할 뿐만 아니라, 우수한 전문인력/연구기관/업체를 연결해주는 역할을 하고 있기도 합니다.  밑의 첨부파일을 보시면, 지역별 Learning Factory가 갖고 있는 색채와 차이점을 보실 수 있습니다.
이러한 Learning Factory의 개념은, IT 업체들이나 컨설팅 업체들이 갖추고 있는 Showcase에도 영향을 미치게 됩니다. 신기술은 Presentation이 아니라 작은 Prototype이라 할지라도, 직접 보고 만져보면서 느껴보면서 실제로 체험할 수 있고, 상상을 현실화할 수 있습니다. 그리고, 이러한 공간에서 고객과 Design Thinking을 통해 idea를 만들어내고, Prototype을 만들고, 교육을 하고, 프로젝트를 할 수 있도록 발전하고 있습니다. 아울러 Startup 을 비롯해서, 파트너 업체들도 같이 참여할 수 있는 열린 공간을 지향하고 있습니다.

내실있는 Learning Factory가 국내에도 많이 갖춰지고, 이론 중심의 강의 교육이 아니라 실습 중심, 문제 해결 중심의 교육 및 실습이 강화될 때에, 우리나라 제조업체의 Smart 제조 혁신을 위한 인재를 양성하고, 교수요원을 양성해갈 수 있으리라 생각합니다.

글이 길어지다보니, 쓰고 싶은 내용도 줄이게 되고, 다른 내용들도 소개하고 싶어지네요. 잊지 않았다가, 다시 다루어보도록 하겠습니다.

마지막 편집일: 2019년 1월 20일
정대영 (SAP Korea) 씀

2019년 1월 5일 토요일

진시황과 글로벌 오퍼레이션(Global Operation)

2018년 말, 송년회 중에 한 동료가 Global Operation과 관련된 질문을 한 일이 있었습니다. 우리나라 중견, 중소기업들도 점점 해외로 판매와 생산거점을 넓혀가고 있고, 과거와 달리 M&A도 활발해지고 있는데 어떻게 도울 수 있을까? 라는 질문이었습니다.

한두번의 포스팅으로 정리하기에는 주제가 많이 큽니다. 오늘은 진시황 이야기를  나누고자 합니다. 끈금없다고 생각하실 수도 있지만, 한 번 밑의 동영상도 보시고, 글도 읽어보아주시면 어떤 관련이 있는지 아실 수 있으리라 믿습니다.

밑의 동영상은  EBS 다큐프라임, 불멸의 진시황 1부로, 각 동영상은 약 15분 분량입니다. 재미있으니, 동영상 보시는 것을 추천드리지만, 바쁘신 분들은 동영상들 밑에 있는 글로 가셔도 됩니다.


Part 1

아직까지 역사적 논쟁이 이어지고 있는 진시황. China라는 중국 이름의 유래가 되었고, 지금까지 이어지는 정치적 제도를 만든 군주이기도 하지만, 분서갱유를 비롯해 망상에 어린 독재자라는 평가를 받고도 있습니다.

그는 13세에 진나라의 왕이 되었다고 합니다. 어린 나이에 왕에 올랐기 때문에, 어머니인 제태후, 어머니의 정부인 여불위, 여불위가 데려온 환관 노애의 눈치를 보고 살아갈 수 밖에 없었다고 합니다.

22세가 될 무렵(기원전 238년), 노애의 반란 성공적으로 제압하면서, 여불위도 제거하고, 어머니의 영향에서도 벗어납니다. 그리고 인재를 널리 등용하면서, 진나라의 힘을 키웠다고 합니다. 운하를 건설해서, 농사가 발전하고, 경제적으로 부흥했다고 합니다.


Part 2

등용한 인재 중에 간첩이 있었음이 밝혀지면서, 다른 나라에서 온 인력들을 쫓아내는 축객령을 실시하기도 했다고 합니다. 하지만, 초나라 출신의 이사라는 신하게 간청한 바에따라 유능한 외국인 인재의 등용을 유지했다고 합니다.

농업의 발전은 진나라를 부유하게 만들었고, 통일을 위한 준비를 해갔다고 합니다. 무려 100만명에 이르는 정예군을 준비하고, 기원전 230년부터는 통일전쟁을 시작합니다. 이웃한 한나라를 먼저 치고, 주나라에게 승리를 거두고, 연나라를 정복하고, 통일전쟁을 시작한지 얼마 되지 않아 춘추전국 시대를 정리하고, 기원전 221년 중국 최초의 황제라는 의미로 시황제에 올랐다고 합니다.

500여년간 서로 다르게 살던 나라들을 물리적으로 통일했지만, 진정한 통일국가를 만들기 위한 제도개혁도 빠르게 밀어붙이고 완성했다고 합니다.

1) 군현제

봉건제를 폐지하고, 36개군에 관리를 파견하는 정치시스템을 만듭니다. 능력에 따라 등용하고, 세습을 금지하는 중앙집권형 시스템은 관리들이 적극적으로 일하는 환경을 만들었습니다.

아울러 관습이 아니라, 법률을 통해 통치하는 구조를 만들었다고 합니다. 진나라는 법치국가로서, 그 법률은 엄격했고, 또한 방대했다고 합니다. (이러한 기틀을 만든 이가 '이사'라고 하는데, 조선시대의 통치철학과 제도를 만든 '정도전'이 떠오르네요.)

2) 도량형 통일

부피, 길이, 무게 등을 통일했다고 합니다. 도량형의 통일을 통해 상업이 발전할 수 있었고, 세금징수가 용이해졌다고 합니다.

그리고 반경전이라는 전국화폐로 화폐도 통일했다고 합니다.



Part 3

3) 문자의 통일

각 지역에 학자를 보내서 글을 가르치도록 했으며, 오랫동안 분리되어 살아온 나라들의 문자를 통일했다고 합니다. 글과 말이 통일되어야 진정한 통일 국가를 유지할 수 있다는 믿음이 있었고, 이때의 문자 통일 덕분에 이후 현재까지 중국이 유지될 수 있었다고 하네요.

그럼에도 불구하고, 폭군의 대명사로 불리기도 합니다.

책을 불태우고(분서), 학자들을 생매장했던(갱유) 사건들이 대표적입니다. 봉건제를 원했던 기득권 세력의 반발에 대해 대응으로 기존 철학을 유지하고 했던 책을 태웠던 것이라고 합니다. 농경, 기술, 천문 등에 대한 책들은 왕궁에 유지했고, 서적 모두를 불태우는 것이 아니라 국가공인서적은 그대로 남겼었다고 하네요. 460여명의 유생을 산채로 묻는 사건을 일으켰다고 하는데, 한나라 시대 역사서적에 의하면 유생이 아니라 도사를 죽였다는 기록이 있다고 합니다. 역사는 승자에 의해 해석되고 쓰여지다보니, 진을 멸망시킨 한 나라에 의해 기록된 역사라는 점도 감안해야 한다고 합니다.

제국의 통치자로서 죽는날까지 현장을 뜁니다.

매일 120근의 죽간을 읽었던 일벌레였으며, 통일된 제국을 12년간 5번 전국순행을 했다고 합니다. 제도를 정비하고, 통합을 추구하고, 부정부패에 엄격했으며, 백성에게는 평등주의를 추구했다고 합니다.

이민족의 침입이라는 골치거리에 대항하여, 현재의 만리장성이 된 국가프로젝트를 밀어붙이는데, 당시 인구 2,000만명 중 100만명이 동원되었다고 합니다. 만리장성의 안쪽으로는 전국적 도로망도 만들었다고 합니다.

기원전 210년, 50세의 나이에, 5번째 전국순행 중에 폭염, 과로로 인하여 사망함으로써 진시황의 시대는 끝납니다.

참고로 진시황을 다룬 EBS 다큐프라임 2부도 재미있습니다. 2부에서는 병마총의 발굴에 얽힌 이야기들과 함께, 진이 과학기술, 군사면에서 어떻게 앞섰기에 짧은 기간 동안 중국을 통일할 수 있었는지를 다루고 있습니다. (1부, 2부 모두 진시황에 대해 긍정적 관점에서 평가를 하고 있습니다만, 2,000여년 전 이전으로 돌아가 당시를 구경해보는 재미를 느낄 수 있습니다.)



위의 진시황 이야기가 영감을 주었으라 믿습니다.

a) Global Operation을 위한 Governance.

진시황이 중앙에서 관료를 파견하고, 평가했던 것처럼, 기업의 관점에서 해석하면, HQ와 지역법인간의 관계입니다.  HQ에 힘이 집중되어 있는 것은 비슷하지만, HQ와 지역의 역할을 놓고 보면 보다 중앙집권적일 수도 있고, 보다 자율적일 수도 있습니다.

일반적으로는 우리나라 대기업들은 보다 중앙집권적 유형을 선호하는 것으로 보이고, 일본이나 유럽 기업들만 하더라도 자율적 유형을 선호하는 듯 보입니다.

과거보다 지금은 정보통신 및 물류/교통의 발전으로 훨씬 더 빠르고, 자세하게 어느 지역에서 어떤 일들이 벌어지고 있는지 알 수 있습니다. 기술로만 놓고 보면, 중앙에서 훨씬 더 많은 결정을 할 수 있는 상황입니다만, 지금은 현장에서 훨씬 더 많은 힘을 실어주고, 자율권을 주는 것이 시대의 흐름인 것으로 보입니다.

b) 표준화

진시황은 도량형을 통일하고, 문자를 통일했습니다. 기업으로 놓고 보면, 용어, 기준정보를 표준화하고, Rule과 프로세스를 표준화하고, KPI를 표준화하는 것과 같은 작업을 했던 것입니다. 표준화가 잘 이루어지면, communication에 들어가는 노력을 줄일 수 있고, 관련된 각종 일들이 단순화될 수 있습니다.

우리나라 대기업들은 GSI(Global Single Instance) 유형의 ERP를 오래전부터 구축해왔습니다.  각 지역, 사업부 등의 차이도 있겠지만, 가능한 공통부분을 표준화하는 노력이 있었고, 이것이 가능했기에 GSI를 통한 효과를 거두워왔습니다. 해외 기업들보다 GSI ERP 면에서는 훨씬 앞서 갔고, 지금도 앞서 가고 있습니다.  다만, 덩치가 커지면 변화가 느려질 수 있습니다. 표준화를 통해 효율을 거둘 수 있었지만, Core 부분을 수정하는 것에 대한 Risk 부담 때문에, 새로운 기술 수용이나 혁신이 느려질 수도 있는 것이지요.

시대가 흐르고 흘렀지만, 표준화는 큰 가치를 가집니다. 기업내에서의 표준화도 중요하고, 기업간 표준화도 중요합니다. Industry4.0 시대에서는 사물/기계간의 Communication를 비롯해서 표준화되어야 할 부분들이 늘어납니다.

독일에서 Industry4.0을 이끌고 있는 Platform Industrie4.0에서 많은 신경을 쓰고 있는 것도 표준화 Working Group입니다.

c) 솔선수범과 변화관리

진시황은 황제의 자리에 오르고 나서, 12년간 5번에 걸쳐 통일제국의 각 현들을 순방합니다. 자랑스러운 마음으로 전국을 돌아보기도 했겠지만, 각 지역에서 신하들의 목소리도 듣고, 각 지역에서 결정하기 어려운 사안에 대한 의사결정도 했었을 겁니다. 아울러 본인이 만든 새로운 제도들이 잘 정착되고 있는지를 살펴보고, 정착에 걸림돌이 되는 것을 찾아 제거하는 작업들도 했을 겁니다.

지금도 기업 경영진은 현장을 직접 방문합니다. 전화도 있고, e-mail도 있지만, 직접 방문하고 살피는 것만큼 확실하게 메시지를 전달하는 방법도 없고, 현장을 이해하기에도 좋은 수단입니다.

변화관리가 깔끔하게 잘 되는 경우도 있지만, 저항이 강한 경우에는 교육이나 계몽만으로는 안될 것입니다. 진시황이 잘 했다는 것이 아니라, 분서갱유도 당시에 동원할 수 있는 변화관리의 수단이자, 강력한 communication 이었으리라 싶습니다.




중국 역사상 엄청난 대업을 이루었음에도 진시황 그 자신도, 통일제국 진도 오래가지 못했습니다. 대다수의 기업들은 개인과 마찬가지로 건강하게 오래 장수하기를 바랍니다. 옛날이나 지금이나, 덩치가 커지면 주위에서 존중을 받으면서 시기의 대상, 견제의 대상이 됩니다. 아울러 조직의 규모는 무한대로 커질 수 없습니다. 어느 정도까지는 Centralized Governance가 힘을 발휘하겠지만, 일정 정도를 넘으면 Decentralized Governance가 더 낫다는 생각을 해 봅니다. 아울러 덩치가 그렇게나 중요할까에 대해서도 생각해봅니다.

좀 뚱딴지 같은 포스팅이기도 했지만, 그저 개인의 의견임을 밝혀둡니다.

첫 편집일: 2019년 1월 6일, 정대영(SAP KOREA) 씀

2019년 1월 1일 화요일

위기를 극복한 멋진 사례 - 레고 이야기 (3/3)

레고 이야기, 3번째 이야기입니다.

앞서 2번의 포스팅을 통해서, 레고가 겪었던 위기, 레고가 위기를 극복해간 과정을 이야기드렸었습니다. 그리고, 레고가 플래스틱 사출물(=블록)을 잘 만들고, 마케팅만 잘 하는 회사가 아님을 중간중간에 설명했었습니다.




레고는 경영과 IT를 접목하는 면에서도 모범사례입니다. 

1990년대 후반부터 우리나라에서도 IT의 위상이 많이 격상되어, 어느 정도 규모를 갖춘 기업이라면 CIO가 만들어졌고요, 회사내에서도 임원급의 위치에 올라가게 되었습니다. 그만큼 IT는 경영과 밀접한 위치에 놓여지게 됩니다. Business와 IT를 Alignment 하는 것이 CIO가 해야 하는 첫 번째 임무라고들 했습니다. 

아래의 그림은 LEGO의 주요 IT 프로젝트를 시계열로 표현한 것입니다. 

  • ERP/SCM: LEGO가 극적으로 Turn Around 하는데 있어서, 제품을 합리화하고, 공급업체를 정예화하고, 물류 프로세스를 단순화하고, 물류센터를 통합했었다고 첫 번째 블로그에서 설명했었습니다. 이 당시, 어려운 의사결정을 위한 Insight를 제공하고, 혁신을 체계화한 것이 바로 ERP 프로젝트의 힘이었습니다.
  • 글로벌 인재 관리 시스템: 레고는 혁신과 성장이 임직원으로부터 나옴을 빠르게 인식한 회사입니다. 인재 관리를 통해 임직원의 역량을 한층 높이고, 인재 관리 프로세스를 한 단계 높여 정착했던 것이 2008년부터입니다. 시스템으로는 SuccessFactors가 사용되었다고 합니다.
  • 제조 시스템 플랫폼: 레고는 Turn Around 과정 중에서 한 때에 공장을 매각하고, 생산을 아웃소싱했었다고 합니다. 이후 품질이 레고의 근본임을 다시 인식하고, 생산을 인소싱했었다고 합니다. 회사의 성장과 함께 생산기지도 자연스럽게 확대되게 되는데요,  생산관리 프로세스의 상향 표준화를 위해 제조 시스템의 플랫폼화를 합니다.
  • PLM 통합: 레고의 제품은 플래스틱 블록에서 전기, 전자가 접목된 제품으로까지 확대됩니다. 제품 개발을 위한 Idea Development도  폐쇄형에서 개방형으로 바뀌게 됩니다. 사업의 다각화에 따라 제품/서비스도 늘어나게 됩니다. 과거보다 제품 개발 프로세스도 복잡해지고, 이해관계자도 많아지는 당연해집니니다.  이러한 제품개발/관리 프로세스를 한 단계 개선하고, 글로벌 운영이 가능하게 할 수 있도록 SAP PLM을 도입하게 됩니다.
  • Customer Engagement 플랫폼: 과거에는 유통업체를 통해 고객을 만나게 되었다면, 홈페이지, Social Media, 모바일 App을 비롯해서 LEGO 전용의 Digital Designer 등 고객과의 접점은 엄청나게 늘어났습니다. 고객에게 모든 접점에서 일관된  경험을 넘어 Memorable Experience, Impactful Experience를 제공하고, 고객의 니즈와 느낌을 이해하고, 이를 다시 제품과 서비스에 반영할 수 있도록 하는 것은 대세입니다. 흩어져 있는 고객정보를 통합하고, 멋진 경험을 제공할 수 있도록 플랫폼(SAP C/4HANA)을 도입하게 됩니다. 
굵직한 프로젝트 몇 가지를 들어서이지, LEGO Digital Designer의 개발과 출시, Open Innovation을 위한 LDD Gallery를 열었던 일, IT 및 S/W가 결합한 LEGO Mindstorms의 출시를 비롯해서, LEGO의 혁신은 IT와 떼어서 생각할 수 없습니다. 경영혁신의 Enabler로 IT가 있었다면, 지금은 Digital First로 가고 있는 모습에 더 가깝다고 할 수 있습니다.

혁신은 문화를 바꾸는 것입니다.

문화라는 단어는 많이 사용하지만, 딱뿌러지게 설명하기는 쉽지 않습니다. 눈에 드러나게 보여지지는 않지만, 그래도 차이는 읽혀집니다. 예를 들어, 우리나라 대기업 중 삼성, LG와 같이 구체적으로 회사를 적어보면, 어떤 면에서들 다르다는 것을 이야기하시거나 많이들 들어보셨을 겁니다. 

기업 문화 전문가와는 거리가 멀지만, 저는 문화라는 것은 의사결정을 하는 가치 기준에서 시작되어, 임직원들이 행동하는 모습으로 드러난다라고 이야기하고는 합니다. 

레고로 다시 돌아가보겠습니다. 기업 규모가 커지면, 조직의 계층도 자연스럽게 늘고, 조직내에도 여러 전문 부서들이 만들어지게 됩니다. 레고의 경우, 많은 임원 협의체(의사결정기구)들이 있었다고 합니다. 합리적인 의사결정을 하고, 조직원들의 합의를 이끌어 내기 위해서 많은 전문적인 회의체가 만들어지기도 하지만, 레고는 Turn Around 과정에서 이를 대폭 축소했다고 합니다. 10여개에서 1개(Corporate Management)로 줄였다는 기억이 납니다. 

그만큼 의사결정의 속도와 일관성은 올라가게 되겠지요. 이런 변화를 주기 위해서는 의사결정에 참여하는 사람들이 바뀌어야 합니다. 소위 의사결정을 하는 협의체 인원을 확대 조정하는 방법을 썼다고 합니다. 

제가 다니는 SAP에도 SET(Senior Executive Team)이라는 의사결정협의체가 있습니다. SET도 Core SET가 있고, 조금 더 많은 인원으로 구성되는 Extended SET가 있습니다. 모든 나라에, 모든 Region에 동일한 의사결정협의체가 있습니다. 안건에 따라 Core SET에서 결정하면 될지, Extended SET에서 결정하면 될지만 나누는 기준만 있으면 됩니다.

레고의 경우, CEO를 비롯해서 COO, CMO, CFO, HR 등 핵심 임원들이 있습니다만, (모든 의사결정 회의에 들어가는 것은 물리적으로도 불가능하고 낭비가 될 것이고요,) Corporate Management에서 결정된 것은 가능한 존중했다고 합니다. 그리고 의사결정도 중요하지만, 의사결정된 것이 실행으로 옮겨질 수 있도록 실행중심의 문화가 성숙하도록 했다고 하네요. 

Open Office도 인상적인 내용 중 하나입니다. SAP Korea의 경우에도, 사장님을 비롯해 임원이라고 하는 분들이 독차지 하는 방이 없고요, Mobile Seat라고 해서 출근하면 앉고 싶은 층의 앉고 싶은 자리에 가서 앉아서 근무합니다. 레고도 지역별로 Open Office 실험을 했다고 합니다. (지금은 어떻게 되었는지 저도 궁금합니다) 즉, 경영진도 일반 직원들처럼 보통의 자리에서 함께 근무하니, 경영진과 직원간의 의사소통은 훨씬 활발하게 이루어졌을 것이고, 계층적 문화를 없애는 데에도 기여했으리라 믿습니다.

Digital Transformation에 있어서, 진짜 구루들은 문화를 바꾸는 것에 대해 방점을 찍고 이야기를 합니다. Digital Transformation은 마치 DNA를 바꾸는 것과 같은데, 기업으로 놓고 보면 문화가 바뀌어야 한다는 것이지요. 문화를 바꾸는 방법도 여러가지를 사용합니다, 평가지표를 바꾸고, 평가방법을 바꾸는 경우도 있고, 일하는 공간을 보다 역동적이고 활기차게 바꾸는 경우도 있고, 생각이 다를 수 있는 부서들이 같이 일할 수 있도록 레이아웃을 바꾸기도 하고, 생각이나 접근 방법이 다를 수 있는 밀레니얼, 외국인을 섞기도 합니다. 한 가지 묘방이 있는 것은 아니기 때문이겠지요.

(나중에 SAP가 어떻게 Innovation Culture, Customer-Oriented Culture를 회사에 심어갔는지에 대해 한 번 설명하는 기회를 갖도록 하겠습니다.)

썰렁한 농담 하나 하면서, 레고 이야기 3번째 포스트를 맺을까 합니다. 밑의 사진을 보시면, 병들이 있습니다.


출처: https://sha.org/bottle/
우리가 병목(Bottleneck)이라고 하는 것들은 어디에 있는지요?
병목은 병의 밑에, 병의 중간에 있지 않고, 병의 윗 부분에 있습니다. 

우리가 제대로 혁신을 시작하고, 혁신에 성공하려면, 바뀌어야 하는것은 바로 병목입니다. 리더의 마음가짐, 태도, 행동양식이 왜 중요한지를 보여줍니다. 

피터 드러커는 다음과 같은 어록을 남겼습니다.
"In most organizations, the bottleneck is at the top of the bottle"


마지막 편집일: 2019년 1월 2일, 정대영(SAP KOREA) 씀 

위기를 극복한 멋진 사례 - 레고 이야기 (2/3)

레고 이야기를 이어갑니다.

앞의 블로그에서는  레고의 위기가 어떻게 찾아왔는지와 위기 극복 과정의 이야기 중 Supply Chain의 Complexity를 줄였던 노력을 설명했었습니다. 요약한다면, 레고 블록의 수를 줄이고, 다각화된 사업을 정리하는 과정 중에 레고는 본연의 본질을 찾습니다. 이러한 혁신 중에 ERP는 제품 합리화에 대한 의사결정을 비롯하여, 프로세스의 단순화 및 표준화, 그리고 조직원들이 다시 레고 본연의 사업으로 집중할 수 있도록 도와주는 핵심적 역할을 했습니다. 놀랍게도, Back-to-Brick (Back-to-Basic)을 통해 불과 1년만에 사업도 흑자로 반전됩니다.

그리고 수익성 있는 성장(Profitable Growth)을 위한 혁신은 이어집니다.

2) 레고 본연의 핵심을 지키는 컨텐츠 비즈니스 (신사업)

블록 사업을 근간에 두고, 레고는 사업 영역을 확대합니다. 아이들이 좋아하는 영화 속의 스토리에 맞는 레고 완구 시리즈를 냈던 것이지요. 대표적으로 스타워즈, 해리포터, 배트맨, 인디아나 존스, 반지의 제왕 등이 있는데, 아이들과 함께 완구점에 가셨던 분들은 이런 완구들을 기억하실 겁니다.

꽤 많은 성공작을 낸 이후에, 레고는 직접 컨텐츠 제작으로도 뛰어드는 모험 내지 실험을 하기도 했습니다. The Lego Movie, 닌자고 등은 직접 제작에도 참여하고, 이를 통해 레고 블록 완구 시리즈도 대박을 냈을 뿐만 아니라, 게임, 비디오 등으로도 수입원을 다각화합니다. 흔히 영화, 만화, 게임 산업의 특징을 One Source Multi Use 라고들 하는데, 레고도 산업의 속성을 잘 이용해서, 하나의 구성원이 되기도 하고, 전체를 Orchestration 하기도 합니다.

이전에 매출 부진에 시달렸을 때에, 여자아이, 성인 층으로 사업을 넓히고자 시도했었는데, 레고는 과거 레고의 추억을 안고 있는 성인층을 대상으로 고급 블록을 출시합니다. 대표적인 것이 Architecture 시리즈인데, 세계의 멋진 건축물들을 레고로 만들어보도록 하는 것이지요. 이중에는 동아시아권 최초로 한국의 전통 건축물인 숭례문도 포함되어 있다고 합니다.


출처: 레고 아키텍쳐 시리즈 17 - 21016 숭례문

여기에서 한 가지 짚고 넘어가고 싶은 것이 있습니다. Digital Transformation의 본질은 Business Model Innovation 이라고 합니다. 이 중에서 신사업을 한다고 할 때에, 어느 날 갑자기 기존 사업을 제껴두고 신사업에만 몰빵할 수는 없습니다. 그리고 신사업을 한다고 하더라도 기존 사업과 연관성을 가질 수 있어야 Risk를 줄일 수 있겠지요, 고상한 표현으로 핵심역량이라고도 하는데 핵심역량을 잘 살릴 수 있는 신사업이어야 Risk도 줄이고, 성공확률도 높일 수 있습니다.

제가 일하고 있는 SAP도 Digital Transformation을 성공적으로 한 기업으로들 외부에서 평가하고 있습니다. SAP라고 하면, ERP를 떠올리시는 분들이 많으실 것이고요, SAP를 조금 더 아시는 분들은 ERP 외에도 많은 CRM, SCM 영역의 Business Applications들과 Analytics, SAP HANA를 비롯한 Database, Ariba, Success Factors, Concur를 비롯한 Cloud 제품들, Leonardo 를 비롯한 혁신 제품군들도 떠올리실 겁니다. 과거에는 유명한 Business Application 업체 중의 하나였지만, 지금은 독일의 쟁쟁한 기업들 중에서도 시가 총액 1위 업체로서, Industry4.0을 하고 있는 업체로 Transformation 했습니다.

SAP의 핵심역량은 무엇일까요?

SAP의 핵심역량은 '고객의 비즈니스 문제를 기술을 이용해서 해결하는 능력'입니다. 이러한 핵심 역량을 토대로 아래와 같이 Business Model을 넓혀왔고, 기업 내부의 인적 역량과 문화도 혁신해왔습니다.

  • Outcome Based Model (Cloud Business)
  • Expand to New Industries/Market (In-memory computing - SAP HANA)
  • Platform Business (Business Network) 

Business Model을 확대하거나, 혁신을 해야 한다는 필요성을 느끼시는 분들은 먼저 핵심역량은 무엇인지? 그리고 이러한 혁신을 위해 얼마만큼 준비되어 있는지?에 대해서 생각해보시기를 부탁드립니다.


3) Open Innovation 및 신기술의 접목

어떤 업종에 있든간에, 고객을 위해 제품과 서비스를 혁신해야 합니다. 제품과 서비스를 만들어내는 과정이 되는 프로세스도 혁신의 대상이며, 제품과 서비스를 전달하는 과정도 혁신의 대상이기도 합니다.

이 중에서도 제품혁신이라고 하면, 흔히 연구소에서의 제품개발을 떠올리고는 합니다. 많은 기업들이 내 정보가 바깥으로 새어나가면, 경쟁업체가 모방제품을 만들까하는 걱정으로 폐쇄적인 R&D를 추구해왔습니다만, 폐쇄적 혁신보다는 개방형 혁신이 대세를 이루고 있습니다. 10여년전에 P&G가 신제품 개발을 하는데 있어서 개방형 혁신(Connect & Development)으로 성공을 거둔 후에, 산업계에 널리 공감대가 형성된바 있었습니다.

레고도 개방형 혁신에 있어서는 P&G 만큼이나 멋진 사례를 만들어냅니다. 그 중에서도 재미있는 것이 레고의 Digital Designer 입니다.

출처: The Lego Digital Designer (Wiki)

2004년에 최초로 출시되었다고 하니, 벌써 15년이 되어가네요. 레고에서 만들어내는 블록들을 이용해서, Digital 환경에서 가상으로 원하는 것을 만들어볼 수 있도록 만든 것이 Digital Designer 입니다. 몇 년전부터 Digital Twin 이라는 용어가 유행인데요, Low Fidelity의 Digital Twin의 참된 사례가 아닐까 싶습니다.

Digital Designer는 그 자체로도 고객들이 레고에 관심을 갖도록 하는데에도 엄청난 역할을 했습니다만, 여기에서 한 발 더 나아가게 만듭니다. 소비자들이 Digital Designer로 만든 것을 가상의 공간에서 서로 공유하고, 평가할 수 있도록 공간을 만듭니다. 바로 이 공간이 Lego Digital Designer(LDD) Gallery 입니다. 일반 소비자들이 만드는 것이라, 대단하지 않은 것들도 많지만, 많은 사람을 경탄하게 하는 뛰어난 작품도 나타납니다.

출처: Lego Digital Designer Gallery

LEGO는 많은 사람들이 좋아하는 작품이 나오면, LEGO는 이 작품을 상용화하고, 이 작품의 판매 수익을 설계한 사람과 나누는 프로그램을 운영했습니다.

그리고 소비자가 가상으로 만든 작품을 직접 만들 수도 있도록 주문하는 것도 가능하게 했습니다. 예를 들어, 아이가 Digital Designer로 고생고생해서 작품을 만들었다고 하면, 아빠, 엄마는 그 작품이 너무나 멋있어 보일 겁니다. 가상으로만 구경하고 있기에는 안타깝지요. 주문을 하면 가상 작품을 만드는데 들어간 것과 동일한 블록들을 집으로 보내주는 겁니다. 집에서 다시 작품을 만들면서, 아빠, 엄마, 아이 모두 좋아하는 모습이 떠오르지 않으시는지요? (Mass Customization의 좋은 사례이기도 합니다.)

Apple이나 Google이 Smart Phone에 들어가는 App을 만들 수 있는 SDK를 제작자들에게 나누어주고, 제작자들이 App을 만들어서 올릴 수 있는 공간 (App Market)을 만들어주고, App 판매를 통해 얻어진 수입을 제작자와 나누는 모델이 떠오르실 겁니다. 사실 S/W나 Contents 외에도,  T-Shirts를 비롯해서 비슷한 비즈니스 모델을 운영한 사례들은 꽤 많습니다.

앞선 Digital Designer나 Gallery처럼 LEGO는 IT를 적극적으로 활용해서 중간 소매유통 채널을 건너뛰고 바로 고객과 Communication할 수 있는 채널을 만들었고, 이를 통해 고객 경험을 개선하고, 고객으로부터 신제품 아이디어도 얻고, 새로운 수익을 창출할 수 있는 창구를 만들기도 했습니다.

LEGO의 제품이라면, 플래스틱 블록 완구를 떠올리는 기성세대분들이 많으시겠지만, LEGO 제품 중에는 첨단 IT 기술을 접목한 것들도 있습니다. 대표적인 것이 LEGO의 마인드스톰입니다.


출처: LEGO 8547: Mindstorms NXT 2.0: Robot (Amazon)

제 아들도 초등학교 3-4학년 때에 방과후 활동으로 Mindstorms 조립하는 재미에 빠져서, 로봇도 만들고, 공룡도 만들고, 상상 속의 작품도 만들어왔던 기억이 납니다. 플라스틱 블록만 있는 것이 아니라, 모터, 센서를 비롯한 디바이스도 같이 조립하고, 프로그래밍을 통해 제어를 할 수도 있습니다. 가격도 쎕니다~

아날로그와 디지털이 절묘하게 만났습니다. 소위 아날로그 제품이 Connected Product, Smart Product으로 진화하게 된 것입니다. Digital로 변화하는 세상 속에서, 교육계와 학부모, 그리고 아이들은 환호했고 많은 인기를 끌게 됩니다.

여기에서 또 하나의 작은 사건이 생깁니다. Mindstorms의 제어 S/W를 Release 한지 얼마 되지 않아서, 해커들에게 의해 구멍이 뚫리고 변형이 이루어지기 시작한 것입니다. 여간한 업체라고 한다면, 다시 보안 시스템을 Upgrade 한다고 난리를 떨고, 해커를 찾아내겠다고 했음직도 하지만, 레고는 제어 S/W를 공개하기로 결정을 하게 됩니다. 이를 통해 S/W가 더욱 풍성해지는 계기를 만듭니다. Open Innovation의 가치와 성공 사례를 다시 보여주는 것이지요.

레고가 첨단 기술, 특히 IT를 접목하는 것은 이 뿐만이 아닙니다.

  • 3D Printer를 이용해서 고객이 원하는 특별한 사출물 블록을 제작해서 보내주는 유료 서비스를 하고도 있습니다.
  • Big Data를 이용한 서비스도 합니다. 가정에서 가지고 있는 레고 시리즈를 입력하면, 기존에 가지고 있는 블록들로 만들 수 있는 레고의 다른 작품을 알려주고도 있습니다.
레고의 Open Innovation, 그리고 신기술의 접목을 소개했는데, 관련된 몇 가지 이야기를 하고 가고자 합니다.

a) Mass Customization은 엄청난 잠재력을 갖추고 있을 것 같은데, 의외로 사업화 하는 과정에서 잘 안되기도 합니다. 10여년보다 훨씬 전에도 의류/스포츠 업체들이 뛰어들었는데, 생각보다 시장이 커지지는 않았습니다. (나중에 Mass Customization에 대한 이야기는 별도의 블로그 포스트로 만들기로 약속드리고요) 시장이 기대만큼 성장하지 않은 이유 중, 한 가지만 들어보고자 합니다.

소비자는 소비만 하는 Consumer가 아니라, 소비와 생산을 함께 하는 Prosumer 라는 표현을 꽤 오래전부터 써 왔습니다. 하지만, 일반적인 소비자는 사실 그렇게 뛰어난 디자인 능력을 갖고 있지 않습니다. 운동화를 예를 들어 보겠습니다. 운동화의 각 부위별로 재질이나 색상을 달리 선택할 수 있도록 하고, Logo 등을 넣을 수 있도록 해주는  Customization (속칭 Cosmetic Customization)는 10여년 전에도 있었습니다. 하지만 정작 소비자들이 직접 Design을 해보니, (가끔 아주 뛰어난 소수의 소비자를 제외하면,) 전문 Designer들이 만든 것보다 심미적으로 뛰어나지 않은 것입니다. 열심히 Design 해놓았는데, 마음에 들지 않으니, 설계가 주문으로 이어지지 않는 것이지요. 이 외에도 몇 가지 중요한 이유가 더 있습니다만, Cosmetic Design 영역에서 일반 소비자들의 감각을 믿는 Customization은 성공하기 힘듭니다.

참고로, 레고도 Digital Designer를 계속 Upgrade 해 오다가, 지금은 중단한 것으로 알려져 있습니다.

b) Open Innovation은 유행어처럼 받아들일 것이 아니라, 우리나라 기업들이 뼈져리게 수용해야 하는 Business Agenda라고 생각합니다. 우리나라가 GDP 대비 R&D 투자의 비율은 세계 1위입니다. 총액의 규모면에서도 세계 5위라고 합니다. 엄청난 R&D 투자를 하고 있는 셈입니다. 그런데, 정작 혁신적인 제품, 서비스, 기술은 생각만큼 많이 보이지 않습니다.

제가 투자대비효과에 대해 이야기할 짠밥이 되지는 않은 듯 하여, (주로 공공쪽에서 근무하신 분들의 비중에 많은 강의에서는),  주로 R&D 지출 중에서의 국제협력에 대해 이야기를 합니다. 국제협력에 대한 실적을 보면, OECD 국가 중에서 거의 꼴찌에 가깝습니다. 즉, 공동연구가 아닌 나 혼자만의 폐쇄적인 연구를 하고 있다는 뜻이기도 하며, 이미 세상에 나온 제품이나 기술을 다시 만들어보겠다는 노력이기도 합니다.

우리의 생각을 바꾸어야 할 때입니다. 더더욱이 앞으로의 세상은 단일기업이나 Supply Chain간의 경쟁이 아니라, Ecosystem간의 경쟁입니다. 지금까지는 협력, 경쟁의 2가지 중에서 하나를 선택하고 살아왔지만, 앞으로는 협력과 경쟁이 공존하는 세상을 살아가야 합니다. 이런 변화속에서 폐쇄형 R&D로는 살아갈 수 없습니다. 아무리 GDP 대비 R&D 투자비율을 높인다고 해서, 규모면에서 미국, 중국, 일본을 따라갈 수 없습니다. 지금이야 말로 파트너쉽을 넓게 생각해야 합니다. 하나를 양보하고, 하나를 얻는 것에 대해서도 크기를 떠나 열린 마음으로 생각해야 합니다.

우리 R&D 체계에 대한 문제는 많이들 공감을 하고 계십니다, 이제는 고쳐야 합니다!



레고 이야기를  두 번에 끊으려고 했었는데, 한 번의 포스팅이 더 필요하겠네요.

2019년 1월 2일, 정대영(SAP KOREA) 씀